Hur får du medarbetarna att använda Microsoft 365 fullt ut?

Att införa Microsoft 365 och att få organisationen att arbeta effektivt i Microsoft 365 är två olika saker. Licenser kan vara tilldelade och ni har Teams, SharePoint och OneDrive på plats. Medarbetarna har fått information och utbildning. Ändå kan gamla arbetssätt leva kvar. Dokument skickas fortfarande som bilagor, information lagras på olika ställen och olika delar av organisationen hittar sina egna sätt att samarbeta. Då är frågan inte längre om tekniken fungerar. Frågan är om organisationen har lyckats förändra hur arbetet faktiskt utförs.

Att ni har tillgång till verktygen skapar inte automatiskt förändring. Framgångsrik adoption kräver mer än bara introduktion och utbildning. Chefer behöver förklara varför förändringen är viktig, skapa utrymme för nya arbetssätt och följa upp att de används. Även lokala ambassadörer kan stärka stödet i vardagen. Eftersom digitala arbetsverktyg utvecklas kontinuerligt behöver förändringsarbetet vara löpande.

Det är kanske en självklarhet för många, men ett lyckat införande bör därför inte bara mätas i om tekniken är tillgänglig, utan i vad som händer efteråt. Förstår medarbetarna varför arbetssättet ska förändras, ser de nyttan och har de kunskap, förmåga och stöd att arbeta på det nya sättet?

Om svaret är nej uppstår lätt ett glapp mellan investering och faktisk verksamhetsnytta. För Exobe är därför kopplingen mellan investering, nyttjandegrad och uppnått affärsvärde central i utvecklingen av Microsoft-miljön.

Förändring sker hos människor, inte i admincentret

Teknik kan rullas ut centralt. Ett nytt arbetssätt behöver däremot etableras hos varje människa som förväntas arbeta annorlunda. Proscis ADKAR ger ett praktiskt sätt att förstå vad som behöver hända hos varje medarbetare för att ett nytt arbetssätt ska bli verklighet. Modellen består av Awareness, Desire, Knowledge, Ability och Reinforcement, där kopplingen är konkret:

Awareness handlar om att förstå varför arbetssättet behöver förändras.

Desire handlar om viljan att delta och se nyttan i den egna vardagen.

Knowledge innebär att veta hur Teams, SharePoint, OneDrive och andra verktyg ska användas i det överenskomna arbetssättet.

Ability är förmågan att faktiskt arbeta så i verkliga situationer.

Reinforcement handlar om att följa upp, förstärka och vidareutveckla beteendet så att organisationen inte återgår till gamla vanor.

ADKAR gör därmed glappet mellan teknisk implementation och faktisk adoption synligt. Om mötesanteckningar och beslut fortfarande blir kvar i personliga dokument eller chattar kan orsaken till exempel vara bristande förståelse för värdet av en gemensam informationsyta, låg motivation att ändra en invand rutin, osäkerhet kring var informationen ska sparas eller avsaknad av stöd i det nya arbetssättet. Olika hinder kräver olika insatser.

Teknik kan rullas ut centralt. Ett nytt arbetssätt behöver däremot etableras hos varje människa som förväntas arbeta annorlunda.

Så kan ADKAR användas i ett Microsoft 365-initiativ

Börja med ett konkret önskat arbetssätt, till exempel att dokument delas som länkar och bearbetas gemensamt i stället för att skickas som bilagor. Bedöm sedan var målgruppen möter hinder i ADKAR-kedjan.

Kommunikation och ledarskap kan stärka Awareness och Desire. Rollbaserad vägledning bygger Knowledge, medan praktisk träning och stöd utvecklar Ability. Mätning, återkoppling och tydligt ägarskap bidrar till Reinforcement.

På så sätt blir ADKAR inte en fristående förändringsmodell vid sidan av tekniken. Den blir ett sätt att planera, genomföra och följa upp införandet utifrån de beteenden som behöver förändras.

Utgå från arbetet, inte från funktionerna

En vanlig fallgrop är att börja med funktionerna i stället för med arbetet. Hur samarbetar vi kring ett dokument? Var ska information finnas? Hur delar vi den med andra? Hur arbetar vi före, under och efter ett möte? Vilka arbetssätt ska vara gemensamma och var behöver olika delar av verksamheten kunna arbeta olika?

När sådana frågor får tydliga svar blir Microsoft 365 en gemensam arbetsmiljö snarare än en samling appar. Det ger också bättre förutsättningar för styrning. Genom att följa både användning och beteendeförändring går det att se vilka arbetssätt som etableras och var hindren finns. Låg användning behöver då inte automatiskt mötas med mer utbildning; orsaken kan vara svag förståelse, låg motivation eller bristande stöd.

När sådana frågor får tydliga svar blir Microsoft 365 en gemensam arbetsmiljö snarare än en samling appar.

Och sedan kommer Copilot…

Samma förmåga blir ännu viktigare när organisationen börjar använda Microsoft Copilot. Copilot är ingen genväg som vi kan ta förbi otydliga digitala arbetssätt. Data, säkerhet och arbetssätt behöver vara redo, samtidigt som ADKAR kan användas för AI-förändringen. Här kan vi skapa förståelse och vilja, ge kunskap, träna i verkliga arbetsflöden och förstärka önskade beteenden.

Väl fungerande digitala arbetssätt skapar inte automatiskt värde från Copilot, men ger en betydligt bättre grund att bygga vidare från.

Adoption är en förmåga, inte en fas

Adoption är inte den sista punkten i ett införandeprojekt, och ADKAR är inte en checklista som bockas av en gång. Båda behöver ses som delar av organisationens löpande förändringsförmåga. Och det här blir särskilt viktigt att bygga upp nu när vår omvärld och tekniken förändras i ett allt snabbare tempo.

När Microsoft 365, AI och verksamhetens behov fortsätter att utvecklas behöver organisationen kunna ta emot, omsätta och följa upp förändring över tid. Det kräver tydligt ansvar och uppföljning som visar om målgrupperna förstår förändringen, vill delta, vet hur de ska arbeta, kan göra det i praktiken och får stöd att hålla fast vid det nya.

Vill ni förstå vad som hindrar adoption i er Microsoft 365-miljö? Kartlägg de önskade arbetssätten och använd ADKAR för att identifiera var nästa förändringsinsats behöver börja.