Hybridfällan och vägen till framtidens arbetsplats

Vi befinner oss i en av de största omvandlingarna av arbetslivet sedan industrialiseringen i och med digitalisering, distribuerat arbete och AI. Samtidigt reduceras den ofta till en diskussion om "hur många dagar vi ska vara på kontoret", vilket missar kärnan i utmaningen.

Problemet är att våra gamla sätt att arbeta och leda frontalkrockar med den nya komplexa, digitala och distribuerade verkligheten. För att förstå varför det skaver och var, men också för att hitta vägen framåt, behöver vi en ny karta. En modell som synliggör de underliggande logiker som styr våra arbetsplatser.

Den första dimensionen handlar om arbetslogik. Kort sagt vilka antaganden vi har om hur samarbete och värde faktiskt skapas.

• Den tillgänglighetsdrivna logiken: Här flyter jobbet bäst när vi är synkade och lätta att nå, med snabba muntliga avstämningar och en chef som nav. Det ger fart och gemenskap, men riskerar att skapa en reaktiv kultur där avbrott tar över och fokusarbete blir svårt.
• Den artefaktdrivna logiken: Värde skapas främst genom fokus och samarbete sker via dokumentation och delat innehåll. Man jobbar mer i ostörda block och kommunicerar mer asynkront, vilket ger kvalitet, spårbarhet och skalbarhet. Nackdelen är att det kräver disciplin och bra skriftlig kommunikation och kan kännas kyligt om man inte bygger in sociala ritualer.

Den andra dimensionen handlar om styrmodell, hur ledning följer upp arbete och skapar riktning.

• Den närvarobaserad styrmodellen:Här ses produktivitet som en produkt av tid på plats, synlighet och aktivitet, vilket driver kontroll och gör att chefen vill “se” arbetet.
• Den flexibla styrmodellen: Här  mäts produktivitet i leverans och effekt, oavsett var och när jobbet görs, vilket kräver tydliga mål, mandat och uppföljning på resultat.

Fyrfältaren: Kartan över det nya arbetslandskapet

När vi kombinerar dessa två dimensioner framträder en fyrfältare som tydliggör de olika verkligheter en organisation kan befinna sig i. Vi har arbetslogiken på Y-axeln och styrmodellen på X-axeln.

1. Det gamla kontoret
Detta var normen före 2020. Vi gick till kontoret (närvaro) för att vara tillgängliga för varandra. Det fungerade eftersom alla var där och störningarna var "priset man betalade" för samordning.

2. Hybridfällan
Här hamnar många idag. Vi har infört flexibel arbetsplats (= möjlighet att jobba hemma ibland), men vi håller fast vid den tillgänglighetsdrivna arbetslogiken. Resultatet är en kakofoni av digitala pling, back-to-back Teamsmöten och en känsla av att alltid behöva vara "på" digitalt för att visa att man jobbar.

3. Fokusfällan
En allt mer vanlig situation när kravet på kontorsnärvaro ökar. Medarbetare som behöver arbeta artefaktdrivet och fokuserat (t.ex. utvecklare) tvingas in i en närvarokultur där de "måste synas" på kontoret och där fokustiden avbryts av spontana kontroller, vilket saboterar deras produktivitet.

4. Digitalt först
Detta är målbilden för framgångsrikt distribuerat arbete. Vi styr på resultat och ger flexibilitet, men vi har också anpassat arbetslogiken till att bli mer artefaktdriven och asynkron. Medarbetare har tid för djupt arbete och information är tillgänglig för alla, inte genom att fråga chefen.

"Vi avbryter ständigt den som tänker för att fråga "hur går det?", utan att inse att själva frågan förstör processen."

Den nödvändiga förflyttningen

Jag menar att denna modell gör det tydligt varför så många organisationer kämpar. De har infört mer flexibla arbetsvillkor men gör inte den nödvändiga förflyttningen från närvarostyrning till flexibel styrning. De skapar förutsättningar för en sådan styrmodell genom exempelvis digitalt stöd men anpassar inte arbetssätten, ledarskapet eller kulturen.

Den verkliga utmaningen framåt handlar inte om var vi sitter. Det handlar om att göra den svåra och kulturella förflyttningen från tillgänglighetsdriven arbetslogik och en flexibel styrmodell. Först när arbetslogiken (hur vi jobbar) matchar styrmodellen (hur vi leder) kan vi frigöra potentialen i det flexibla arbetslivet.

"Einstein-paradoxen"

Den situation vi befinner oss i kan bäst beskrivas med detta klassiska citat som ofta tillskrivs Einstein: "Galenskap är att göra samma sak om och om igen och förvänta sig olika resultat."

I arbetslivet tar sig denna "galenskap" uttryck i en fundamental krock mellan förväntan och metod, mellan "det nya jobbet" och "den gamla modellen".

Förväntan (Det nya jobbet)

Vi förväntar oss att våra medarbetare ska vara innovativa, lösa komplexa problem och leverera djupt, genomtänkt värde. Vi har gått från att producera fysiska enheter till att producera kunskap och kod.

Metoden (Den gamla modellen)

Samtidigt försöker vi styra detta nya arbete med samma logik som vi använde på 1900-talets fabriksgolv och kontor. Vi mäter tid istället för resultat. Vi premierar synlighet och snabba svar istället för fokus och djupt arbete. Vi avbryter ständigt den som tänker för att fråga "hur går det?", utan att inse att själva frågan förstör processen.

När vi tillämpar den analoga världens framgångsfaktorer närvaro, synkronisering och konstant tillgänglighet på den digitala världens komplexitet får vi inte effektivitet. Vi får det motsatta. Splittring, stress och sämre kvalitet.

Att försöka tvinga in en "Maker" i en "Managers" schema och förvänta sig högklassiga leveranser är inte bara ineffektivt. Det är, enligt definitionen ovan, ren galenskap.